何を変えれば、
事業が良くなるか。
財務と現場の実態をつなぎ、改善すべき箇所を明らかにする。事業計画・経営管理から、開発、営業、生産、物流まで見渡し、具体的な施策に落とし込みます。
例えば、製品別採算から価格や品ぞろえを見直し、生産・在庫計画につなげる。
CONSULTING
経営コンサルティング
心が動くから、組織が動き、業績が変わる。
中堅・中小企業の経営者、後継者、経営チームへ
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HANDS-IN CONSULTING
お客様の作業着を借り、
同じ現場に立つ。
数字の裏にある仕事を知り、そこで働く人の声を聞く。whymeの経営コンサルティングは、現場の一員として課題に向き合うところから始まります。
計画を描き、自ら先頭に立って実行を動かす。同時に、経営者や幹部との対話を重ね、チームが自分たちの意思で動く力を育てる。それが、コンサルティングとコーチングを組み合わせた「劇場型経営コンサルティング」です。
代表・鈴木隆之のこれまでの支援経験
- コンサルティング
- 40社以上
- 延べプロジェクトマネジメント
- 100件以上
- マネージャーへの1on1コーチング
- 300人以上
CONSULTING × COACHING
事業の課題と、
人が動くための課題を解く。
何を変えれば、
誰が、どんな想いで、
変革を引き受けるか。
経営者が目指す姿を言葉にし、幹部や現場との対話を重ねる。実際のプロジェクトを通じて、意思決定、役割の引き受け、チームとして動く力を育てます。
例えば、中期計画づくりを後継社長の育成と、次世代経営チームの形成につなげる。
劇場型経営コンサルティング
はじめは、先頭に。
やがて、主役をあなたたちへ。
支援者の立ち位置を変えながら、組織が自ら動き出すまでを支えます。
第一幕
現場に入り、本質課題を見つける。
経営者と従業員の話を聞き、日々の仕事と数字を照らし合わせる。計画づくりの依頼であっても、その背景にある後継者の育成や、組織の関係性まで捉えます。
組織の変化まだ「他人事」。様子見の空気がある。
第二幕
自ら先頭に立ち、変革を牽引する。
課題を施策と役割に落とし込み、プロジェクトを動かす。価格改定、開発計画、生産・在庫の見直しなど、現場の実行に入りながら、チームとともに変化をつくります。
組織の変化動きはまだ遅い。それでも、実行を積み重ねる。
第三幕
「修羅場」を意図的に設計する。
避けてきた課題や部門間の違いに向き合い、自分たちで決めて動く局面をつくる。対話と実践を通じて、メンバー一人ひとりが変革を自分の仕事として引き受ける転機をつくります。
組織の変化気持ちがまとまり、行動が一気に加速する。
第四幕
主役をチームに譲り、伴走に回る。
チームが判断し、実行し、振り返る。その役割を少しずつ任せ、支援の立ち位置を変えていく。経営チームが自ら課題を解決し、改善を続ける状態を目指します。
組織の変化自走が始まり、業績の変化につながっていく。
IN THE FIELD
計画と現場、
そして、人の変化。
代表の支援経験から、
事業と組織をともに変えた３つの事例。
CASE 01 ワークウェア企業
事業承継 × 次世代チーム
中期計画づくりから、後継社長と組織の変革へ。
- 課題
- 承継後に業績が下降。中期経営計画の策定依頼の背景には、後継社長の育成と、品質・納期をめぐる組織の課題がありました。
- 取り組み
- 開発マスタースケジュールを整備し、販売体制・サプライヤー・需要予測を見直し。計画づくりを通じて、次世代メンバーが経営課題に取り組む体制をつくりました。
- 変化
- 2025年度に過去最高の売上高を実現。後継社長を支える次世代の経営チームを構築し、旧経営体制からの移行につながりました。
CASE 02 米菓メーカー
事業再生 × 現場改善
採算を見える化し、スポンサーを入れずに自律再建。
- 課題
- 新工場への投資や原材料価格の高騰で業績と資金繰りが悪化。事業計画の策定から、再建施策の実行まで支援しました。
- 取り組み
- 製品別採算を分析し、不採算製品の見直しと価格改定を実行。工場ごとの損益を共有し、生産する銘柄の整理と梱包ラインの改善を進めました。
- 変化
- 価格改定と原価低減が効果を上げ、資金繰りも改善。スポンサーを入れずに、自律再建を実現しました。
CASE 03 船主業
事業承継 × 意思決定
帳簿の数字と、現場で見える人の力。その両方から承継を支える。
- 課題
- 収支情報が経営者個人に集中し、事業の実態を共有しにくい状況。複数の後継候補への承継方針も決めかねていました。
- 取り組み
- 手書きの帳簿をデータ化し、収支と将来予測を整理。従業員へのインタビューと現場での関わりを通じて、後継候補の仕事ぶりやマネジメントを理解しました。
- 変化
- 数字と人物の両面から判断材料を整え、経営者が承継方針を決める一歩を支えました。
SUPPORT AREAS
いま、向き合うべき
経営課題から。
中堅・中小企業の経営者、後継者、経営チームへ。
課題に合わせて、計画・実行・育成を組み合わせます。
事業再生・収益改善
製品別採算、価格改定、生産性、固定費を見直し、事業計画の策定から実行まで支援します。
採算の見える化／値上げ戦略／生産体制の再構築
事業承継後の経営変革
後継経営者の想いを言葉にし、次世代の経営チームとともに、会社の方向性と実行体制をつくります。
後継者育成／中期経営計画／チーム・ビルディング
経営管理・SCM改革
開発・営業・生産・物流のつながりを捉え、数字を日々の意思決定と現場の改善に使える状態へ整えます。
需要予測／生産・在庫計画／管理体制の構築
新規事業・プロジェクト推進
新規事業や新工場の立ち上げで、プロジェクトマネジメントとチームづくり、人材育成を一体で支援します。
立ち上げ計画／役割と進捗の管理／実践を通じた育成
地域の再生・事業の再生・ヒトの再生
その場所で、
もう一度、前を向くために。
鈴木は福島の復興支援で、産直市場の再開、飲食店の帰還再開、伝統工芸品の事業再建などに携わってきました。地域で営まれる小さな事業から、製造業の再生や後継者育成まで、現場で働く人とともに取り組んできた経験が、現在の支援につながっています。
事業を立て直すことと、人が力を発揮できるようになること。その両方を、経営の現場で支えます。
鈴木隆之の経験と専門領域 ↗QUESTIONS
ご相談の前に
「劇場型」とは、どのような支援ですか？
現場に入り、支援者が先頭に立って変革を動かし、メンバーが当事者として取り組む転機をつくる。そして、主役を経営チームへ譲っていく支援です。分析や計画と、人が変わる過程を一体で扱います。
計画づくりと、後継者・幹部の育成を一緒に相談できますか？
はい。中期経営計画の策定を通じた後継社長の育成や、次世代経営チームの構築を支援してきました。実際の経営課題に取り組みながら、意思決定やチームを動かす力を育てます。
計画づくりから相談できますか？
事業計画・中期経営計画の策定から、実行体制の構築、現場での改善までご相談いただけます。状況を伺い、必要な支援を一緒に整理します。
事業承継が終わった後でも相談できますか？
承継後の業績改善や後継経営者の育成、次世代経営チームの構築も支援領域です。
費用や支援期間はどのように決まりますか？
課題、支援範囲、関与の頻度によって異なります。初回のお話をもとに、具体的な内容と条件をご提案します。
LET’S TALK
次の一歩は、
話すことから。
まだ、課題がまとまっていなくても。
今、気になっていることからお聞かせください。