後継社長と、次の経営を担うチームをつくる。
中期経営計画づくりをきっかけに、商品開発・営業・供給体制を見直し、次世代の経営チームづくりを支援。
CASE AT A GLANCE
- ご相談の入口
- 中期経営計画をつくりたい。
- 支援の着眼点
- 計画の背景にある、後継社長と組織の課題を捉える。
- 生まれた変化
- 2025年度に過去最高の売上高を実現。次世代の経営チームが形になり、計画発表会ではプロジェクトチームの取り組みが会長から評価されました。
01
向き合った課題
事業承継後、競争環境の変化により業績が下降。商品不良や納期遅延に加え、経営層と現場の意思疎通にも課題を抱えていました。
WHY THIS APPROACH
計画の背景にある、後継社長と組織の課題を捉える。
当初の依頼は、創立20周年に向けた中期経営計画の策定でした。しかし、課題を掘り下げると、後継社長の育成、経営層と現場の関係性、品質・納期の問題がつながっていました。計画を実行する人と、日々の業務の両方に働きかける必要がありました。
02具体的な
具体的な
アプローチ
商品が届くまでの流れを見直す
開発マスタースケジュールを作成し、計画的に商品開発を進める体制へ。品質不良や納期遅延を起こしていたサプライヤーの実態を共有し、供給先の変更を進めました。
この関わりの狙い開発・生産・供給の問題をつなげて捉え、品質と納期を立て直す。
販売と需要予測を、実態に合わせて組み替える
代理店販売に注力する方針を整理し、顧客の担当やバックオフィスの仕組みを見直し。過去の欠品による販売機会の損失も需要予測に織り込み、アイテム数を整理しました。
この関わりの狙い営業の負担と欠品の原因に手を打ち、販売と供給のずれを減らす。
計画づくりを、次世代チームが経営に向き合う機会にする
中期経営計画の策定を通じて、課長クラスを中心とする次世代メンバーが経営課題に取り組みました。後継社長を支える経営チームを構築し、旧経営体制からの移行につなげました。
この関わりの狙い後継社長とともに考え、実行を担う人を組織の中に育てる。
03
生まれた変化
2025年度に過去最高の売上高を実現。次世代の経営チームが形になり、計画発表会ではプロジェクトチームの取り組みが会長から評価されました。
この事例に表れている、whymeの関わり方
計画をつくる過程そのものを、後継社長とメンバーが経営を担う実践の場にする。事業の改善とチームづくりを一緒に進めた事例です。
会社紹介資料に基づく匿名事例です。代表の支援経験を含みます。掲載画像はイメージです。